无论是中国近代史，还是中国的改革开放史，招商局都是“浓墨重彩”。

    1872年，“洋务运动”中诞生的轮船招商局，成为中国近代第一家民族工商企业。

    1978年，开发新中国第一个对外开放的工业区，第一个打破“大锅饭”、第一个叫响“时间就是金钱，效率就是生命”，成为中国改革开放的先行者。

    2007年12月19日，董事长秦晓在招商局集团有限公司成立135周年纪念酒会上，公开了他的“梦想”：“百年招商”将“再创第三次辉煌”。

    今年4月3日，由招商局参与投资的中国首艘LNG船舶“大鹏昊”在上海下水、远航澳大利亚；6月2日，招商局总裁傅育宁说，越南集装箱码头的投资将在年内启动。

    百年“招商局”正开始新航程。

    退中求稳：由“止血”到“造血”

    2001年年初，秦晓“走马上任”招商局董事长的第一天，问的第一句话是：“现金收入和现金支出有没有缺口？”

    “缺口8亿元”。答案令他大吃一惊。就是说，收入还不了利息、付不起管理费，得靠借钱、变卖家产还债、付息。

    上世纪90年代初，招商局与不少企业一样，也陷入了盲目多元扩张的“漩涡”：投资涉及航运、港口、金融、地产、工贸、旅游等17个领域，整体负债率达61.6%。投资过度，负债经营，招商局在1997年的亚洲“金融风暴”中险遭“灭顶之灾”。

    调研、思考、决策，上任一个月的秦晓与同事们一起确定了重组战略。

    经过总额近180亿港元的资产置换、出售和对100多个下属企业的“整合”，招商局确立了交通运输及港口、金融、房地产三大核心产业。2002年实现收支平衡；2003年，总债务比2000年下降近100亿元、利润从2000年的15.6亿元增长到34.6亿元。

    以退求稳、由“止血”到“造血”，3年时间，招商局完成了2001年提出的5年目标：重整了一个招商局。

    稳中求变：“静悄悄”的“革命”

    “删繁就简三秋树，领异标新二月花”。秦晓非常喜欢郑板桥的这副书斋联，因为“它包含了整合和创新”。

    秦晓认为，系统运行久了必然出现“老化”和“故障”，就需要进行调整、整合来“优化”，调整、整合就是“变”。

    经营领域由17个整合为三大核心产业，多元粗放扩张变为集中资源培育；撤消5个一级公司，清理近100家下属企业。

    在招商局，人们讲求“变”。但秦晓认为，招商局的“变”不是“暴风骤雨”，而是一场“静悄悄的革命”。

    与重组、整合等“大手笔”相比，招商局更多的“变”是在管理方法、管理工具等细活、慢活上。招商局强化总部管理，通过推行过程管理、改革预算制度、推行“持续改进活动”等基础建设来实现；在核心产业大投资、大扩张的同时，招商局更讲求经常性利润，2001年至2007年，经常性利润由16.27亿元逐年递增至169.47亿元。

    招商局“静悄悄”地实现了集团领导班子最希望的“变”，那就是经营模式从控股型向经营型的转换。

    变中求进：“再造”一个招商局

    “重整一个招商局”3年就完成了。2004年初，招商局决定“变中求进”，用5年时间“再造一个招商局”：资产、收入、利润等主要指标较2003年翻一番。

    当初偏居蛇口的“招商银行”先后在上海、香港上市，资产总额在英国《银行家》“世界1000家大银行”最新排名中位居114位；“招商地产”成为全国国有房地产企业的“五朵金花”之一；“招商局物流”成为中国唯一的“中国物流示范基地”；“招商证券”与荷兰国际集团筹建了中国首家合资基金管理公司；“中集集团”是世界最大的集装箱制造商；深圳孖洲岛修船基地成为华南地区最大的修船基地。目前，招商局旗下的港口泊位由53个增加到254个、年集装箱吞吐量增加近4倍，成为中国第一、世界第三的公共码头服务商。

    据统计，2004年至2006年，招商局总投资达245亿元，三大核心产业的投资占总投资的96.5%。2006年，招商局的总资产、净资产、各项利润、市值等综合指标，都较2003年增长一倍以上。

    又只用了3年，招商局完成了2004年提出的5年目标，“再造了一个招商局”。

    进中求和：没有“硬指标”的目标

    在招商局公开“百年招商”将“再创第三次辉煌”的梦想后，对“第三次辉煌”的描述就成为媒体关注的一大话题。

    但是，招商局不主张对“第三次辉煌”进行定量的描述。秦晓认为保持一个模糊的说法比较好，就是进中求和、打造“具有国际竞争力的和谐企业”，这是一个没有“硬指标”的大目标。

    近日，面对媒体的追问，秦晓终于描绘了招商局的“第三次辉煌”：形成一套良性的、可持续发展的机制，这个机制将被制度化、将成为企业文化，它不会因为人的变动、不会因为外界条件的变化而中断。